Durante os últimos meses, praticamente todas as conversas sobre o futuro do trabalho passaram pela Inteligência Artificial. E nós também falamos com vocês sobre este tema.

Executivos discutem novas ferramentas. Empresas aceleram investimentos. Profissionais tentam entender quais competências precisarão desenvolver para continuar relevantes.

Mas existe uma mudança importante acontecendo.

A pergunta já não é mais se a IA fará parte do trabalho. Ela fará.

A questão estratégica agora é outra:

Como desenvolver organizações e pessoas capazes de se adaptar continuamente a um ambiente em constante transformação?

Os dados do 2026 Global L&D Benchmark Survey, que ouviu 377 profissionais de RH e Desenvolvimento em seis continentes, ajudam a dimensionar esse desafio. A discussão já não está apenas em acompanhar a evolução tecnológica, mas em construir culturas de aprendizagem capazes de preparar pessoas e organizações para mudanças contínuas.

O desafio não é apenas tecnológico

Quando observamos os desafios apontados pelos participantes da pesquisa, encontramos um cenário bastante revelador.

Os três temas que aparecem no topo são:

• criar uma cultura de aprendizagem contínua — 40%;
• alinhar o desenvolvimento das pessoas aos objetivos do negócio — 40%;
• adaptar-se à IA — 38%.

Os números mostram que a tecnologia não pode mais ser tratada como um projeto isolado.

O desafio passa a ser organizacional: como integrar aprendizagem, estratégia e transformação em um sistema capaz de evoluir continuamente.

E isso exige também uma mudança de mindset.

Aprender novas competências. Rever antigas certezas. Experimentar novas formas de trabalhar. Desaprender práticas que já não respondem ao contexto e reaprender diante de novos desafios.

A pesquisa reforça justamente a necessidade de transformar aprendizagem em parte do trabalho cotidiano, e não em uma atividade pontual no calendário de treinamento.

Em um ambiente no qual tecnologias, modelos de negócio e formas de trabalhar mudam rapidamente, aprender e adaptar-se deixam de ser apenas capacidades individuais. Tornam-se competências da própria organização.

O papel da liderança nunca foi tão relevante

Outro dado chama atenção.

Embora o desenvolvimento da liderança apareça apenas em sétimo lugar entre os desafios relatados pelas organizações, ele ocupa o primeiro lugar entre as estratégias priorizadas para 2026.

Programas de desenvolvimento de liderança foram citados por 52% dos respondentes, à frente de IA generativa e desenvolvimento de competências em IA, com 40%, e aprendizagem contínua, com 34%.

Por quê?

Porque liderança é um multiplicador.

São os líderes que ajudam a transformar estratégia em ação, criam condições para a aprendizagem, constroem confiança, estimulam novas formas de pensar e conduzem equipes em momentos de mudança.

E o próprio papel do líder está sendo redefinido.

À medida que a IA assume atividades rotineiras, apoia análises e amplia possibilidades para a tomada de decisão, cresce a importância daquilo que exige julgamento, contexto e conexão humana.

A pesquisa aponta para um modelo de liderança ampliada pela IA, no qual a tecnologia pode atuar como um copiloto, enquanto julgamento, empatia e ética permanecem humanos.

Preparar líderes para a era da IA, portanto, não significa apenas ensiná-los a utilizar novas ferramentas.

Significa desenvolver a capacidade de liderar pessoas em um ambiente transformado por elas.

Tecnologia e competências humanas precisam evoluir juntas

Quando a pesquisa olha para as competências consideradas mais importantes para os próximos três a cinco anos, surge outra conclusão relevante.

Familiaridade com novas tecnologias aparece em primeiro lugar, com 56%.

Mas logo em seguida vêm liderança (49%), comunicação e gestão da mudança (45%), análise de dados (45%), pensamento crítico e adaptabilidade (43%), além de resolução de problemas (42%) e colaboração (40%).

O que esses dados mostram?

Que tecnologia e competências humanas não estão em lados opostos.

Elas precisam evoluir juntas.

À medida que ferramentas e algoritmos assumem tarefas repetitivas, cresce a importância da capacidade de:

• interpretar contextos;
• tomar decisões em cenários ambíguos;
• fazer as perguntas certas;
• influenciar e mobilizar pessoas;
• construir confiança;
• adaptar-se;
• liderar mudanças.

A preparação para o futuro, portanto, não está apenas em aprender a utilizar novas ferramentas.

Está em desenvolver pessoas capazes de utilizá-las com pensamento crítico, discernimento e intenção.

Aprendizagem precisa gerar resultado

Há ainda outro desafio apontado pelo estudo: demonstrar impacto.

Em um cenário de maior pressão sobre os investimentos, as organizações precisam conectar cada vez mais o desenvolvimento de pessoas aos resultados que pretendem alcançar.

Apesar disso, ainda existe uma lacuna importante na mensuração.

Embora 63% mencionem impactos de negócio, como vendas e experiência do cliente, entre as formas utilizadas para avaliar resultados, apenas 11% calculam formalmente o ROI dos programas de treinamento. Pesquisas de satisfação ainda são utilizadas por 53%.

Isso traz uma reflexão importante para RH e Desenvolvimento: não basta oferecer experiências de aprendizagem. É preciso conectar desenvolvimento aos objetivos estratégicos da organização e acompanhar o que efetivamente muda.

O que as pessoas aprenderam?

O que passaram a fazer de forma diferente?

Que comportamentos mudaram?

E que impacto essa mudança produziu para o negócio?

Quando aprendizagem e estratégia caminham juntas, desenvolvimento deixa de ser apenas uma iniciativa de treinamento e passa a fazer parte da transformação da organização.

E o que isso significa para 2027?

Não sabemos exatamente como a Inteligência Artificial transformará o trabalho nos próximos anos.

Também não sabemos quais tecnologias surgirão ou quais novos modelos de trabalho serão criados.

Mas as organizações podem decidir como querem se preparar para esse futuro.

A própria pesquisa traz uma perspectiva interessante: não é necessário prever exatamente o futuro. É preciso construir uma organização preparada para diferentes futuros, combinando tecnologia, competências humanas, aprendizagem e estratégia.

E, à medida que as empresas começam a definir prioridades, metas e investimentos para 2027, talvez uma pergunta deva fazer parte desse planejamento:

Estamos preparando hoje os líderes e as competências de que precisaremos para executar a estratégia de amanhã?

Planejar o futuro da organização também significa planejar o desenvolvimento das pessoas que terão que construí-lo.

A tecnologia continuará evoluindo.

Mas a capacidade de aprender, desaprender, reaprender, adaptar-se e liderar em meio à mudança será cada vez mais importante para transformar tecnologia em resultados. Porque o futuro do trabalho pode ser cada vez mais tecnológico.
Mas a capacidade de transformá-lo continuará sendo humana.