{"id":135,"date":"2014-07-30T14:06:22","date_gmt":"2014-07-30T14:06:22","guid":{"rendered":"http:\/\/blog.dynargie.com.br\/?p=135"},"modified":"2018-12-17T20:38:00","modified_gmt":"2018-12-17T20:38:00","slug":"lideranca-personalizada-o-desafio-da-gestao-eficaz","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dynargie.com.br\/blog\/lideranca-personalizada-o-desafio-da-gestao-eficaz\/","title":{"rendered":"Lideran\u00e7a Personalizada: o desafio da gest\u00e3o eficaz"},"content":{"rendered":"

\"Attractive<\/a><\/p>\n

O foco \u00e9 saber identificar a maturidade da equipe e adequar o estilo de lideran\u00e7a<\/em><\/strong><\/p>\n

Detectar o grau de maturidade da equipe e conseguir adequar o estilo de lideran\u00e7a, que pode estar voltada para a motiva\u00e7\u00e3o e a tarefa, \u00e9 um fator decisivo de sucesso. Por maturidade, podemos entender a capacidade de fixar metas desafiadoras e que podem ser atingidas, a disposi\u00e7\u00e3o e a capacidade de assumir a responsabilidade pela tarefa e a respectiva forma\u00e7\u00e3o e\/ou experi\u00eancia de uma pessoa ou de um grupo para a tarefa em quest\u00e3o.<\/p>\n

O conceito de Lideran\u00e7a Personalizada apresenta um profissional que reconhece o n\u00edvel de compet\u00eancia e motiva\u00e7\u00e3o de cada colaborador com rela\u00e7\u00e3o a uma tarefa e ajusta a sua maneira de liderar a equipe para obter maior n\u00edvel de colabora\u00e7\u00e3o. Para isso, s\u00e3o definidos quatro n\u00edveis:<\/p>\n

N\u00edvel de motiv\u00eancia<\/em>\u00ae1 (R1): baixa compet\u00eancia, baixa motiva\u00e7\u00e3o<\/p>\n

N\u00edvel de motiv\u00eancia<\/em>\u00ae2 (R2): baixa compet\u00eancia, alta motiva\u00e7\u00e3o<\/p>\n

N\u00edvel de motiv\u00eancia<\/em>\u00ae 3 (R3): alta compet\u00eancia, baixa motiva\u00e7\u00e3o<\/p>\n

N\u00edvel de motiv\u00eancia<\/em>\u00ae 4 (R4): alta compet\u00eancia, alta motiva\u00e7\u00e3o<\/p>\n

Motiv\u00eancia\u00ae = Motiva\u00e7\u00e3o + Compet\u00eancia<\/p>\n

\n

H\u00e1 quatro estilos de lideran\u00e7a caracterizados em termos de volume de dire\u00e7\u00e3o e suporte que o gestor d\u00e1 a motiva\u00e7\u00e3o e a tarefa:<\/p>\n

Estilo 1 (S1) – Estilo Diretivo: quando os l\u00edderes definem as fun\u00e7\u00f5es e as tarefas do \u201ccolaborador\u201d e as supervisionam de perto. Este estilo \u00e9 adaptado para pessoas que t\u00eam baixa compet\u00eancia e baixa motiva\u00e7\u00e3o para realizar uma determinada tarefa (R1).<\/p>\n

Estilo 2 (S2) – Estilo de Forma\u00e7\u00e3o: apropriado para pessoas que t\u00eam compromisso. Os l\u00edderes de Forma\u00e7\u00e3o definem as fun\u00e7\u00f5es e as tarefas e ainda explicam os \u201cporqu\u00eas\u201d da orienta\u00e7\u00e3o que eles d\u00e3o. Este estilo \u00e9 apropriado para pessoas com alta motiva\u00e7\u00e3o e baixa compet\u00eancia com rela\u00e7\u00e3o a uma tarefa (R2).<\/p>\n

Estilo 3 (S3) – Estilo Participativo: usado quando as pessoas s\u00e3o experientes, mas n\u00e3o t\u00eam confian\u00e7a, nem motiva\u00e7\u00e3o. Os l\u00edderes usam este estilo espec\u00edfico para envolver as pessoas no processo de solu\u00e7\u00e3o do problema (R3).<\/p>\n

Estilo 4 (S4) – Estilo de Delega\u00e7\u00e3o: para pessoas que t\u00eam compet\u00eancia e motiva\u00e7\u00e3o altas (R4). Neste est\u00e1gio, as pessoas t\u00eam capacidade e disposi\u00e7\u00e3o para trabalhar sozinhas em um projeto, com pouca supervis\u00e3o ou suporte. Quando um l\u00edder delega, sua interven\u00e7\u00e3o tem dois n\u00edveis: (1) defini\u00e7\u00e3o das metas e (2) controle dos resultados.<\/p>\n

O modelo te\u00f3rico de Lideran\u00e7a Situacional foi apresentado no final dos anos 70 por Hersey e Blanchard. Baseado nesse conceito e na experi\u00eancia da Dynargie, os estilos de lideran\u00e7a dominantes no Brasil s\u00e3o o S2 (31%) e o S3 (32%): foco no consenso e no relacionamento. H\u00e1 um equil\u00edbrio relativo entre o comportamento diretivo (51%) e o participativo (49%), n\u00e3o havendo sublideran\u00e7a nem superlideran\u00e7a.<\/p>\n

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